[好文重點筆記] Do Things that Don’t Scale

Y Combinator 創辦人 Paul Graham 給新創的建議:親力親為,把手弄髒,靠自己盡力去完成所有事,即使那些事是無法規模化的。有個很好的比喻 – 就像引擎的轉軸,在汽油驅動之前你必須先手動讓他旋轉。

原文連結在此
發表日期:2013/7
作者:Paul Graham
發表媒體:N/A
發表平台:Blog
預估閱讀時間:筆記 10 min / 原文 35 min

 


 

1. Recruit (users)

手動、主動,別等待。如果你的客戶正是其他新創公司,你可以很容易找到潛在用戶,YC 下的 Stripe 就是把這個發揮淋漓盡致的公司。

More diffident founders ask “Will you try our beta?” and if the answer is yes, they say “Great, we’ll send you a link.” But the Collison brothers weren’t going to wait. When anyone agreed to try Stripe they’d say “Right then, give me your laptop” and set them up on the spot.

創辦者不親自去吸引用戶有兩個原因。第一個就是害羞+懶惰。第二個則是由於這個方法看起來是如此無力和渺小,人們會想:「那些成功的公司不是這麼成功的」。但 growth 從不是一夜之間就完成的,而是每隔多久成長多少,只要一直有在成長(例如維持 10% 成長率),那麼用戶群最終也會很大。到時候成長會慢下來,也不需要再用非自動化的方法了。

 

2. Fragile

所有新創在剛開始都是脆弱的。很多投資者、記者都不知道這點,而選擇用成熟新創的標準來看嬰兒新創。但是創辦人自己要清楚,要認知到自己正在建造很有潛力的東西。

 

3. Delight

不是只有吸引客戶要付出額外努力,取悅他們也需要。E.g. 寫親筆卡片寄給每個用戶。很多新創並不知道這些招數,Paul 認為原因有三:

  • 很多創辦人是工程師,他們是被訓練要創造出堅固優美的東西,不是要走出門行銷,且這行的歷史文化讓他們只專注於自己的專長
  • 創辦人擔心這種事不能規模化。同前半所講,如果哪一天用戶已經多到你擔心你做的事無法規模化,那真是個好消息,但那天來之前,就先照做吧。等到那一天來臨時,你會發現你絕對有更好的方案可用,而且滿意的用戶本身也會幫你宣傳
  • 作為消費者,創辦人本身從沒被任何一家公司這般禮遇過,所以缺乏想像力。那是因為大多數人接觸的公司都是大公司,無法做出這種事,這也正就是小新創的優勢

 

4. (User’s) Experience

 

5. Fire

Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately narrow market. It’s like keeping a fire contained at first to get it really hot before adding more logs.

剛開始先把市場定義在一個較為狹小的子集合繪是聰明的作法。像 Facebook 剛開始就只為哈佛的學生而造。很多新創也是這樣,先把產品拿給親友使用。最好的 early adopters 其實是其他新創,他們更容易嘗試新玩意,彈性大,加上如果他們成功了你也很可能會跟著成功。

 

6. Meraki

如果是做硬體的新創,他們管 “doing things that don’t scale” 叫做 “pulling a Meraki(一間雲端AP公司,已被 Cisco 收購)”。給工廠最小的定單至少也要幾千美,雖然群募是一個方案,但 Paul 建議新創可以的話還是自己來吧。就像 Pebble 和 Meraki 一樣,都自己動手組裝手錶/路由器。Pebble 的 Eric 還說藉由自己組裝他才知道採購好螺絲的重要性。

 

7. Consult (user/users)

把單一個用戶當作顧問,並為他打造專屬的產品,最終會發現你打造出其他用戶也會想用的東西。這就是新創需要的。就算用戶可能不需要你的產品,也可試著把自己當作用戶本身,打造個產品給自己用。Paul 有次要幫商家打造線上商店,商家雖說不,但同意他無償為它們打造。這是他的心得:

But in retrospect it was exactly the right thing to do, because it taught us how it would feel to merchants to use our software. Sometimes the feedback loop was near instantaneous: in the middle of building some merchant’s site I’d find I needed a feature we didn’t have, so I’d spend a couple hours implementing it and then resume building the site.

 

8. Manual

更極端一點,有時你「本身」就是你的產品,e.g. 用戶一有請求,不要讓你的軟體處理,而是你手動幫他們完成。這可以使你進展更快,找出哪些需求後,再去實現它,把它寫成一個功能。總之就是先做好外觀就好,為了測水溫,營運先全手動,剩下之後找出方向再說。

 

9. Big (launch)

千萬不要有 big launch。沒有任何成功的新創曾經有過盛大的 launch。

So why do founders think launches matter? A combination of solipsism and laziness. They think what they’re building is so great that everyone who hears about it will immediately sign up. Plus it would be so much less work if you could get users merely by broadcasting your existence, rather than recruiting them one at a time.

 

10. Vector

Startup 這個向量 = (what you’re going to build, the unscalable things)。

the main benefit of treating startups as vectors will be to remind founders they need to work hard in two dimensions.

 

結語:

If you have to be aggressive about user acquisition when you’re small, you’ll probably still be aggressive when you’re big. If you have to manufacture your own hardware, or use your software on users’s behalf, you’ll learn things you couldn’t have learned otherwise. And most importantly, if you have to work hard to delight users when you only have a handful of them, you’ll keep doing it when you have a lot.

 


 

很多時候我們都是聽到做 growth 就是要不斷驗證出一個可行的方法,然後將它 scale up;但在這裡,Paul Graham 提醒我們如果你還什麼都不是的話,把手弄髒是要必要的,就算是那些無法 scale 的低階工作。很適合初期創業且方向迷惘的人看的一篇文。

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